DOCUMENTATION RELATIVE A LA REFORME DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DONT LA CINQUIEME COMMISSION ENTAME L'EXAMEN MERCREDI 1 NOVEMBRE

Communiqué de Presse
AG/AB/596

DOCUMENTATION RELATIVE A LA REFORME DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DONT LA CINQUIEME COMMISSION ENTAME L'EXAMEN MERCREDI 1 NOVEMBRE

La question de la gestion des ressources humaines sera abordée mercredi 1er novembre, par la Cinquième Commission (administrative et budgétaire. Les débats s'appuieront essentiellement sur le vaste plan de réforme préparé par le Secrétaire général qui sera présenté à cette occasion par la Vice-Secrétaire générale, Mme Louise Fréchette. Avec la révision des barèmes de quotes-parts, l'esquisse budgétaire 2002-2003 et le plan directeur de rénovation du Siège, la gestion des ressources humaines est l'un des principaux points inscrits à l'ordre du jour de la Commission pour cette partie principale de cinquante-cinquième session. Traditionnellement, les questions de personnel sont examinées en détail tous les deux ans. C'est donc au cours de la cinquante-troisième session (1998- 1999) qu'a eu lieu le dernier examen d'ensemble de cette question dont le point culminant a été l'adoption d'une résolution composée de 104 paragraphes dispositifs (A/RES/53/221). Ce texte couvre un grand nombre de questions allant des principes gouvernant la gestion des ressources humaines à la planification des besoins, du rôle du Bureau de la gestion des ressources humaines à la délégation de pouvoirs et à la responsabilité, ou encore, des modes de recrutement et les affectations à l'organisation des carrières. Sans être une "année de personnel", la cinquante-quatrième session a néanmoins permis à certains aspects des ressources humaines d'être soulevés; les Etats Membres s'inquiétant notamment de l'insuffisante représentation des femmes au Secrétariat, du taux de démission enregistré chez les jeunes administrateurs ou encore de la diminution importante du nombre de postes de niveau P-2. Tous ces thèmes et préoccupations sont repris dans la vingtaine de rapports dont la Cinquième Commission est saisie au titre de l'examen de cette question, et, en premier lieu, dans le rapport du Secrétaire général sur la réforme de la gestion des ressources humaines (A/55/253 et Corr.1) qui sont présentés ci-après.

C'est en 1994 qu'une stratégie pour la gestion des ressources humaines a été formulée pour la première fois. Approuvée par l'Assemblée générale en 1996, elle a donné naissance à un vaste programme de réformes dont le rapport A/55/253 est l'expression la plus avancée et la plus complète. Outre un exposé détaillé des changements à mettre en oeuvre, ce document décrit, en effet, les objectifs des différents volets du programme et les nouvelles initiatives prises par le Secrétaire général. Il appelle l'attention de l'Assemblée générale, pour examen et approbation, sur un certain nombre de propositions et de dispositions. Le Secrétaire général invite notamment l'Assemblée à prendre des décisions précises, notamment en ce qui concerne les modifications du Règlement du personnel, à l'appui des mesures de réformes qu'il propose dans le domaine des recrutements, affectations et promotions ainsi que de la mobilité.

Le rapport dresse aussi un bilan des réformes apportées à la gestion des ressources humaines dans 10 secteurs : planification, rationalisation des règles et procédures, recrutements, affectations et promotions, mobilité, arrangements contractuels, administration de la justice, compétences et formation continue, suivi du comportement professionnel, organisation des carrières, et conditions d'emploi.

L'année 1999 et les premiers mois de 2000 ont été marqués par des progrès importants dans plusieurs secteurs clefs de la gestion des ressources humaines. Le maintien d'un dialogue entre l'Administration et le personnel a été un souci prioritaire. La prochaine étape de la réforme part du constat que le contexte interne et externe dans lequel l'Organisation mène ses activités a radicalement changé en 50 ans. Alors que le Siège occupait initialement une place centrale, l'ONU est maintenant très présente sur le terrain. Actuellement deux fonctionnaires sur trois participent à des missions opérationnelles. Les sources de financement ont également évolué et plus de la moitié des ressources proviennent à présent des contributions volontaires et des contributions mises en recouvrement au titre du maintien de la paix. Les Etats Membres attendent de plus une amélioration de l'exécution des activités et de l'emploi des ressources. Le temps où la gestion du personnel était synonyme de procédures administratives est révolu et cette fonction est maintenant assumée par tous les membres du personnel d'encadrement, avec l'appui technique des services spécialisés. Enfin, la conjoncture interne est favorable au changement. Il n'y a jamais eu autant de postes vacants (500 postes inscrits au budget ordinaire et 2 400 postes extrabudgétaires) et un nombre record de fonctionnaires prendront leur retraite au cours des 5 prochaines années (jusqu'à 400 par an).

Une meilleure gestion des ressources humaines est la condition de l'exécution efficace des programmes. Il est indispensable pour cela que les cadres soient dotés d'un pouvoir de décision dans ce domaine, qu'ils l'exercent de manière responsable et soient tenus d'en rendre compte. Tous les fonctionnaires doivent être qualifiés, compétents et motivés. Partant, les trois volets et les trois principes qui composent la réforme ont été définis comme : simplicité, transparence et actualité.

Pour ce qui est de la responsabilité, l'objectif est que les cadres et les autres fonctionnaires aient à répondre de la manière dont ils se sont acquittés de leurs responsabilités et de mettre en place le dispositif nécessaire, un système de récompenses et de sanctions qui permette aussi de remédier aux carences. L'Organisation a déjà mis en place un certain nombre d'outils de contrôle, mais ce qui fait encore défaut, surtout pour les cadres, c'est une définition claire des pouvoirs et responsabilités dévolus à chacun. C'est pourquoi on a notamment conçu l'engagement de résultat (contrat par lequel les hauts responsables s'engagent chaque année vis-à-vis du Secrétaire général à atteindre des objectifs quantifiables en matière d'exécution des programmes et de la gestion) ainsi que le Groupe de suivi des responsabilités (présidé par la Vice-Secrétaire général) qui assurera le suivi des rapports de contrôle du Département de la gestion et des recommandations des organes de contrôle.

La réforme prévue par le Secrétaire général porte aussi sur la planification des ressources humaines. Le but est de mettre en place un système intégré de planification des ressources humaines, à moyen et long terme, qui précise les objectifs globaux et autres au niveau de chaque département et bureau. Les directeurs de programmes préparent déjà des plans d'action annuels pour chaque département, assortis d'objectifs quantifiés. Mais la planification des ressources humaines doit encore progresser. L'inventaire des compétences de tout le personnel doit être complété et le Bureau de la gestion des ressources humaines doit poursuivre la mise au point de moyens de prévision permettant de mieux évaluer les besoins à long terme.

Un troisième domaine d'action est la rationalisation des règles et procédures. L'objectif est d'éliminer les documents porteurs de règles et de procédures dépassées ou inutiles, de simplifier la documentation restante, de faciliter l'accès à cette documentation par des moyens électroniques, et de se doter des moyens d'assurer une application cohérente des règles. Pour cela, le Manuel d'administration du personnel devrait être remplacé par un nouveau manuel de gestion des ressources humaines, qui pourra être consulté en ligne d'ici à la fin de l'an 2000. Ensuite, un certain nombre d'outils seront mis au point et diffusés en ligne pour aider les superviseurs et les administrateurs à appliquer convenablement les règles.

En ce qui concerne les recrutements, affectations et promotions, l'objectif est de mettre en place un système qui repose sur la prévision des besoins en effectifs et où les postes sont pourvus dans un délai maximal de 120 jours, impose aux superviseurs d'opérer les sélections à partir de critères objectifs, facilite la mobilité à l'intérieur de tout le Secrétariat en fonction du mérite, de la répartition géographique et de la représentation des deux sexes. Pour cela, la procédure de recrutement démarrera bien avant la date à laquelle le poste doit devenir vacant. Les directeurs de programmes auront le dernier mot dans la sélection du personnel à condition que l'organe d'examen atteste la validité du processus de sélection. Dans le cas contraire, l'affaire sera renvoyée au Sous- Secrétaire général à la gestion des ressources humaines ou au Secrétaire général adjoint à la gestion.

Pour ce qui est de la mobilité, l'objectif est que l'Organisation soit en mesure de déplacer les personnes entre les fonctions, les départements, les groupes professionnels et les lieux d'affectation. A cet égard, un système de réaffectation organisée des administrateurs auxiliaires a été mis au point pour les personnes recrutées ou nommées à des postes d'administrateurs, à compter du 1er janvier 2000. Ce système est proposé à titre volontaire aux personnes qui sont déjà au service de l'Organisation.

Concernant les arrangements contractuels, il n'y aurait plus, à l'avenir, que trois types d'engagement pour toutes les fonctions et pour tous les départements, lieux d'affectation et missions. On aurait ainsi des engagements de courte durée, allant jusqu'à six mois, pour les travaux saisonniers et épisodiques; des engagements de durée déterminée, avec prorogation pouvant aller jusqu'à cinq ans au total; et des engagements de durée indéterminée, ouverts, sans

date d'achèvement spécifiée, le service continuant tant qu'il répond aux critères appliqués par l'Organisation et que le comportement professionnel est satisfaisant. Dans ce dernier cas de figure, si la cessation de service intervient à l'initiative de l'Organisation, des indemnités de licenciement seraient dues à la fin du contrat.

Tous les fonctionnaires entreraient au service de l'Organisation d'abord dans le cadre d'un engagement à durée déterminée. Après une période de deux ans minimum et de cinq ans maximum, le contrat du fonctionnaire serait soit converti en engagement à durée indéterminée ou bien ne serait pas renouvelé, l'intéressé pouvant poser sa candidature à d'autres postes vacants au sein de l'Organisation. Les fonctionnaires actuellement détenteurs d'un contrat permanent conserveraient leur statut actuel. Le Secrétaire général estime que ces propositions ne mettent pas en péril l'indépendance de la fonction publique internationale. Toutefois, compte tenu des délibérations entre l'Administration et le personnel, et du large éventail de points de vue exprimés par les Etats Membres, il tient à poursuivre plus avant l'examen de ces questions avant de présenter des recommandations concrètes à l'Assemblée générale. A ce stade, il souhaite connaître les vues de l'Assemblée, tout particulièrement sur la question des contrats permanents.

Autre domaine de la réforme, l'administration de la justice, pour laquelle l'objectif est de simplifier la procédure en vue du traitement rapide des affaires. Les mécanismes informels seraient renforcés afin que les réclamations puissent être réglées à un stade plus précoce. En outre, un appui juridique, sous forme de conseils aux fonctionnaires, serait fourni. Les propositions qui seront élaborées tiendront compte de l'expérience des organisations appliquant le régime commun.

La réforme aborde aussi la question des compétences et de l'apprentissage continu. A partir d'entretiens avec les fonctionnaires et les cadres à tous les niveaux, dans toute l'Organisation, une grille de compétences a été établie. Elle comporte trois valeurs fondamentales (intégrité, professionnalisme et respect de la diversité), huit compétences de base (dont aptitude à la communication, esprit d'équipe, sens des responsabilités, souci du client et ouverture à la technologie) et six compétences en matière d'encadrement (dont responsabilisation des subordonnées, gestion des résultats et aptitude à décider). Les programmes de perfectionnement du personnel ont été réaménagés en fonction de cette grille de compétences qui a été communiquée à tous les fonctionnaires.

A propos du suivi du comportement professionnel, le Secrétaire général entend créer pour l'ensemble des fonctionnaires un système de suivi des résultats, juste, équitable, transparent et quantifiable. L'idée est que ceux qui excellent par leurs résultats soient récompensés et que ceux dont les résultats sont insuffisants en subissent les justes conséquences. Ainsi un système de notation des fonctionnaires (PAS) a été mis en service dans tout le Secrétariat. Plusieurs mécanismes de contrôle, y compris des comités mixtes de surveillance, ont été mis en place. Un système d'évaluation des résultats des dirigeants de rang le plus élevé a récemment été également adopté.

En ce qui concerne l'organisation des carrières, l'objectif est de constituer une fonction publique internationale hautement qualifiée, aux compétences multiples et capable de s'adapter à différentes situations. Les attentes des fonctionnaires en matière de carrière doivent aussi être satisfaites. De l'avis du Secrétaire général, l'organisation des carrières est un partage entre l'Organisation, les cadres et leurs subordonnés. L'Organisation doit fournir des structures appropriées et des possibilités d'avancement. Les cadres, eux, doivent aider leurs subordonnés à organiser leur carrière. Enfin, les intéressés doivent avoir la volonté d'améliorer constamment leurs compétences professionnelles.

Le dernier domaine d'action de la réforme touche aux conditions d'emplois. Là, on entend offrir aux fonctionnaires un meilleur cadre de vie et de travail. Le but est également de définir des systèmes de rémunération plus souples, plus compétitifs et plus simples et de simplifier l'administration des prestations. Des propositions sont en cours d'élaboration concernant les horaires aménagés, la facilitation de l'emploi des conjoints, ou encore l'offre de structures d'accueil pour les enfants. Les conditions de santé et de sécurité et de la qualité de vie des fonctionnaires dans tous les lieux d'affectation seront étudiées en vue de prendre des mesures appropriées.

Toutes ces améliorations supposent de grands changements dans le rôle et les attributions du Bureau de la gestion des ressources humaines, ainsi que dans ceux des directeurs de programme et de leurs services administratifs. L'administration au jour le jour du personnel sera entièrement prise en charge par les départements. Le Bureau de la gestion des ressources humaines se concentrera essentiellement sur l'élaboration des politiques, la fourniture de conseils aux directeurs de programme, le contrôle de l'application des règles et le renforcement des compétences. Le Bureau assurera également des services plus techniques, tels que la fourniture en ligne du Manuel du personnel, un système automatisé de traitement des prestations, ou le renforcement des programmes de perfectionnement. Il s'occupera également du suivi du système du recrutement et de la promotion et des activités de conseils, de médiation et de règlement des litiges.

La Cinquième Commission est également saisie d'autres documents dont plusieurs détaillent divers points abordés dans le rapport ci-dessus. C'est le cas notamment du rapport du Secrétaire général sur les obligations liées aux responsabilités (A/55/270) qui fournit une analyse de l'articulation entre responsabilités, pouvoir et obligation de rendre des comptes, ainsi qu'une présentation des éléments constitutifs d'un système de responsabilisation intégré et efficace. Il fait aussi l'exposé des progrès accomplis depuis le rapport de 1994, dans lequel le Secrétaire général définissait les principes et les premiers éléments d'une réforme complète du système de responsabilisation. Y sont également présentées les modifications apportées récemment, pour les améliorer ou les compléter, aux mécanismes de responsabilisation qui existent déjà et les modifications de la culture institutionnelle de l'Organisation, sur le plan des politiques et de la gestion. Pour favoriser l'application d'un nouveau type de gestion, l'accent est mis sur la manière dont la supervision s'exerce au jour le jour : il s'agit de s'assurer que les bonnes décisions sont prises et, si tel n'est pas le cas, de prendre les mesures qui s'imposent à l'égard des superviseurs concernés. Dans ce nouveau contexte, les gestionnaires doivent rendre compte des décisions qu'ils prennent concernant l'utilisation des ressources financières et justifier de leurs résultats. Grâce à la décentralisation du pouvoir de décision et à l'élimination des chevauchements au niveau des procédures administratives, le Département de la gestion pourra se consacrer davantage au suivi des mécanismes de responsabilisation et de contrôle et s'assurer de leur bon fonctionnement. Le Bureau de la gestion des ressources humaines pourra ainsi s'attacher, dans le cadre de la réforme de la gestion des ressources humaines, à mettre en place un véritable système de responsabilisation et à améliorer le système d'administration de la justice. D'une manière générale, le Département de la gestion continuera de veiller au respect des politiques, mécanismes de contrôle, règlements, règles et procédures. Une fonction centrale de contrôle forte permet de prendre les mesures correctives qui s'imposent en temps voulu. Ceux qui s'acquittent bien de leurs responsabilités se verront déléguer des pouvoirs accrus, tandis que ceux qui s'en révèlent incapables perdront tout pouvoir de décision.

Le rapport consacré à la structure des postes au Secrétariat (A/53/955) fait le point sur le nombre de postes autorisés au titre des cinq derniers exercices biennaux et sur l'évolution statistique du nombre de postes. Entre 1988 et 1999, le nombre total des postes autorisés au Secrétariat a ainsi diminué de 1 155 (11,7%) dont 216 postes de la catégorie des administrateurs et fonctionnaires de rang supérieur (5,6%) et 939 postes de la catégorie des services généraux et catégories apparentées (15,5%). Dans la catégorie des administrateurs et fonctionnaires de rang supérieur, le nombre de postes de secrétaire général adjoint est resté relativement constant, celui des postes de sous-secrétaire ayant en revanche diminué de 18%. Le nombre de postes D-2 a baissé de 12%, celui des postes D-1, de 5%, celui des postes P-4, de 4%, celui des postes P-3, de 1,5 % et celui des postes P-2/1 de 23% alors que celui des postes P-5 a augmenté de 0,6%. La réduction du nombre total des postes a été particulièrement marquée pendant l'exercice biennal 1998-1999. Dans la catégorie des administrateurs et fonctionnaires de rang supérieur, le nombre de postes a diminué de 343 (près de 9%) entre l'exercice biennal précédent et celui en cours. Dans la catégorie des services généraux et les catégories apparentées, le nombre de postes autorisés a diminué de 1 204 (19%) durant les deux derniers exercices biennaux.

Dans le but de "redonner du sang neuf au Secrétariat", le Secrétaire général fait part de son intention de mettre en place un nouveau programme d'avancement professionnel à l'intention des administrateurs débutants en s'appuyant sur un nouveau système de gestion des réaffectations afin que ces personnels clefs aient dès le début de leur carrière des possibilités d'élargir leur expérience et de meilleures perspectives d'évolution. Désormais doté d'une capacité de planification des ressources humaines élargie, le Département de la gestion s'emploie, avec les directeurs de programme, à analyser l'évolution des effectifs de certains départements et bureaux afin, d'une part, de prévoir le taux de vacance de postes dans ces unités administratives et d'évaluer les pertes de savoir-faire et de compétences qu'y entraînent les départs à la retraite et autres facteurs d'érosion naturelle des effectifs et, d'autre part, de s'assurer que l'Organisation est à même de s'acquitter effectivement de ses mandats actuels et futurs et, en même temps, de former les fonctionnaires et de répondre à leurs aspirations en matière de carrière.

Par sa note sur les politiques et pratiques en matière de personnel (A/C.5/54/21), le Secrétaire général répond aux observations formulées par le Comité consultatif pour les questions administratives et budgétaires (CCQAB) concernant les attributions spécifiques de l'Assemblée générale et du Secrétaire général dans le domaine de l'administration du personnel. Le CCQAB fait notamment remarquer que des difficultés rencontrées dans l'application des résolutions de l'Assemblée ont entravé les efforts déployés par le Secrétaire général pour aller de l'avant dans la mise en oeuvre de sa stratégie de la gestion des ressources humaines. On peut, par exemple, déjà faire état de certains problèmes que pose l'application de la résolution la plus récente concernant la gestion des ressources humaines, à savoir la résolution 53/221. Le Secrétaire général devrait ainsi disposer d'une marge de manoeuvre plus importante pour l'organisation des concours pour le recrutement à la classe P-3, dans la mesure où celui-ci peut entraver les perspectives d'avancement des fonctionnaires de la classe P-2. Un autre problème est celui de la contradiction qui existe entre la demande tendant à accélérer les procédures de recrutement et la demande tendant à doubler le temps prévu pour la diffusion des avis de vacances de poste. Le fait que le Secrétaire général n'a pas les coudées franches en matière d'affectation du personnel (un paragraphe de la résolution 51/226 limitant le pouvoir discrétionnaire dont il dispose en matière de nomination et de promotion au personnel de son cabinet et aux fonctionnaires ayant rang de Secrétaire général adjoint et de Sous-Secrétaire général) entrave la mise au point de systèmes encadrés de réaffectation des fonctionnaires débutants. Par ailleurs, l'insertion d'une référence à la répartition géographique équitable comme étant un des critères du concours pour la promotion à la catégorie des administrateurs pose également problème.

La Commission est également saisie du rapport A/55/168 dans lequel le Secrétaire général présente le texte intégral des modifications qu'il compte apporter au Règlement du personnel, avec effet au 1er janvier 2001. Ces changements concernent les Séries 100 et 200 du Règlement du personnel (la série 100 regroupe les fonctionnaires de l'Organisation alors que la série 200 concerne les experts engagés pour la durée d'un programme de développement). Pour la première série, elles portent sur les voyages autorisés des fonctionnaires et des membres de la famille, le versement en compensation de jours de congé annuel accumulés, le dernier jour de rémunération. S'agissant de la Série 200, les modifications touchent aux voyages autorisés des agents et des membres de la famille, aux voyages de visite familiale et au recours.

La note du Secrétaire général sur les textes administratifs relatifs à la délégation de pouvoir (A/54/257) fait suite à une requête de l'Assemblée générale demandant un recueil exhaustif à ce sujet. Elle concerne uniquement des textes administratifs portant délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines et ne vise pas les délégations de pouvoirs accordées pour les programmes, la gestion de fonds ou d'actifs ou les questions ayant trait à la passation de marchés.

La Cinquième Commission est également saisie des deux derniers rapports du Secrétaire général sur la composition du Secrétariat (A/54/279 et Corr.1 et A/55/427), qui, publiés annuellement, donnent un aperçu de l’effectif du Secrétariat par nationalité, sexe, classe et type de contrat. Ils contiennent une mise à jour des renseignements relatifs à l’évolution des fourchettes souhaitables, fixées pour la représentation des Etats Membres. On y trouve aussi des informations à jour sur la structure démographique des ressources humaines de l’Organisation. Le rapport A/54/279 porte sur la période allant du 1er juillet 1998 au 30 juin 1999, alors que le rapport A/55/427 porte sur celle allant du 1er juillet 1999 au 30 juin 2000. C’est ce dernier document, parce que plus récent, qui est résumé ci-après :

Au 30 juin 2000, le nombre total de fonctionnaires de l’ONU nommés pour un an ou plus s’établissait à 33 049 (contre 32 856 au 30 juin 1999). Il est deux raisons à cette diminution. Tout d’abord, le personnel (soit 135 individus) de la Caisse commune des pensions du personnel des Nations Unies n’est plus compris dans le Secrétariat de l’ONU. En outre, le Secrétariat a cessé de prendre en compte les agents de la catégorie des services généraux titulaires d’un engagement de durée indéterminée et affectés à des missions spéciales. Sur les 33 049 fonctionnaires recensés, 13 164 étaient affectés au Secrétariat de l’Organisation et 19 885 aux secrétariats des autres entités de l’ONU (contre respectivement 14 319 et 18 537 pour la période précédente). Au 30 juin 2000, 21 Etats Membres étaient non représentés (contre 24 un an plus tôt), aucun de leurs ressortissants n’occupant de postes soumis à la répartition géographique. Le personnel dont le recrutement est soumis au système des fourchettes souhaitables (ou répartition géographique) représente en fait un groupe limité du total des fonctionnaires de l’Organisation, soit 2 389 personnes sur un nombre total de 33 049. Huit Etats Membres étaient sous-représentés (contre 13 en 1999), et quatorze autres étaient surreprésentés, soit un de plus que par rapport à juin 1999.

S’agissant de la représentation des Etats Membres aux postes de direction et de décision (soit à partir de la catégorie D-1), le rapport fournit le ratio entre la représentation des pays en développement et celle des autres pays. Pour les postes de la classe D-1, le ratio est passé de 48,3/51,7 en 1996 à 49,2/50,8 en 2000. Pour les postes D-2, la parité de représentation (50/50) a été atteinte cette année, alors qu’à partir du rang de sous-secrétaire général, le ratio est passé de 58,3/41,7 en 1996 à 59,5/40,5 en 2000.

Depuis la quarante-cinquième session, le Secrétariat rend compte de ce qui est fait pour accroître le nombre de femmes aux postes du Secrétariat soumis à la répartition géographique, et en particulier aux postes de direction et de décision. Ainsi, entre le 1er juillet 1996 et le 30 juin 2000, le nombre de femmes titulaires d’un poste de classe D-1 ou supérieure est passé de 59 à 95, soit une augmentation de 62,1%. Au cours des cinq dernières années, le pourcentage de femmes occupant un poste soumis à la répartition géographique a augmenté de 5%.

Au chapitre des recrutements, le rapport indique qu’en 2000, des concours ont été organisés dans 19 pays (contre 24 en 1999). Entre le 1er juillet 1999 et le 30 juin 2000, 141 personnes ont été recrutées dans le cadre du système de fourchettes souhaitables (elles étaient 123 lors de la période précédente). Sur ce total, 51,8% des embauches concernaient des lauréats des concours nationaux organisés pour pourvoir des postes des classes P-2 et P-3, et 44,7% concernaient des femmes (soit 63 personnes dont 26 originaires de pays en développement). Le recrutement de lauréats des concours nationaux pour pourvoir aux postes vacants est devenu une priorité permanente. Le fichier de lauréats existant a été mis à jour et la création d’un fichier électronique accessible à tous les directeurs de programme est en cours.

Pour ce qui est plus particulièrement de la structure démographique des ressources humaines, le chiffre de base utilisé pour l’analyse (10 738 fonctionnaires) représente une diminution de 3,7% par rapport au chiffre correspondant du 30 juin 1999 (11 157). La diminution du nombre des fonctionnaires de la catégorie des administrateurs correspond à 3,2% (124 fonctionnaires). Le nombre des fonctionnaires de classes P-1 et P-2 en particulier a diminué de plus de 13% depuis le ler juillet 1999. En revanche, le nombre des fonctionnaires de la catégorie des directeurs est en hausse de 3,4%. Plus de la moitié des fonctionnaires du Secrétariat sont affectés à sept départements ou bureaux. Les effectifs du Siège de l’ONU représentent 45% de l’ensemble du personnel du Secrétariat, les 55% restants sont en poste dans sept bureaux extérieurs (Genève, Nairobi, Vienne, Bangkok, Addis-Abeba, Santiago et Beyrouth) et dans les missions sur le terrain. Plus de 71% des fonctionnaires sont ressortissants de 23 Etats Membres. Cinq Etats Membres, les Etats-Unis, la France, le Kenya, les Philippines et le Royaume-Uni, comptent chacun plus de 400 fonctionnaires. Toutefois, des ressortissants de cinq Etats Membres non- représentés ont été recrutés pendant la période considérée.

Les femmes et les hommes sont presque à égalité dans l’ensemble du Secrétariat (50,7% des fonctionnaires sont des femmes et 49,3% des hommes). La situation reflète une augmentation de 1,5% du nombre des femmes par rapport au 30 juin 1999. Cependant, aux deux échelons les plus élevés du Secrétariat (Secrétaire général adjoint et Sous-secrétaire général), les femmes sont toujours très peu représentées (10,4%). Dans la catégorie des administrateurs en général, elles occupent 38,4% des postes (1,3% de plus qu’en 1999). Elles sont plus nombreuses dans les classes d’entrée où l’objectif de 50% fixé par l’Assemblée générale est pratiquement atteint ou même dépassé. Les femmes sont majoritaires (62,4%) dans la catégorie des services généraux ou apparentés. En matière de représentation hommes/femmes, depuis plusieurs années les progrès se poursuivent au même rythme, soit environ 1% par an. Dans ces conditions, la parité entre les sexes dans la catégorie des administrateurs et fonctionnaires de rang supérieur risque de ne pas être atteinte avant 2012.

S’agissant de la répartition par type de nomination, plus des deux tiers des fonctionnaires émargeant au budget ordinaire sont titulaires de nominations à titre permanent, alors que la proportion est d’un quart pour ceux qui occupent des postes financés au moyen de fonds extrabudgétaires. La proportion des contrats à durée déterminée a augmenté, passant de 42,4% en 1999 à 47,3% en 2000. Celle des contrats permanents parmi les fonctionnaires occupant des postes soumis à la répartition géographique (69,6%) est restée, pour la deuxième année consécutive, inférieure au plafond fixé par l’Assemblée générale. Au 30 juin 2000, l’âge moyen des fonctionnaires était de 45,8 ans, soit 4 mois de plus qu’en 1999. 59% des fonctionnaires ont plus de 45 ans, 25% ont moins de 40 ans et 3,5% seulement moins de 30 ans. L’âge moyen des administrateurs est de 46,1 ans et l’âge moyen aux classes d’entrée est assez élevé, se situant à 37,9 ans. L’ancienneté moyenne pour l’ensemble du personnel est de 13,2 ans; elle est de 19,4 ans pour les titulaires d’un contrat permanent et de 7 ans pour ceux ayant un contrat à durée déterminée.

Du 1er juillet 1999 au 30 juin 2000, 3 555 fonctionnaires ont été recrutés au Secrétariat (dont 40,3% de fonctionnaires qui avaient déjà été recrutés auparavant). Ce chiffre est de 46% plus élevé que pour la période précédente. Dans le même temps, 3 236 fonctionnaires ont quitté l’Organisation; dont 445 présentant leur démission et 243 partant à la retraite. Trente pour cent des administrateurs qui ont démissionné étaient de la classe P-2; la plupart avait des contrats de durée déterminée ou limitée. Depuis 1999, le Bureau de la gestion des ressources humaines a rendu obligatoire les questionnaires de départ pour les fonctionnaires quittant l’Organisation, afin de mettre en évidence les raisons précises de leur départ. Les principales raisons de la cessation de services sont le départ à la retraite et la démission, suivies de l’expiration ou du non- renouvellement d’un contrat. Toujours concernant les mouvements de personnel, durant la période considérée, 963 fonctionnaires du Secrétariat ont été promus et 163 mutés. 1 430 fonctionnaires du Secrétariat atteindront l’âge de la retraite au cours des cinq prochaines années, soit 13,3% des effectifs. Pendant ces cinq années, 155 directeurs, 539 administrateurs et 721 agents des services généraux prendront leur retraite. Parmi les administrateurs et fonctionnaires de rang supérieur, les hommes représenteront trois départs à la retraite sur quatre, ce qui devrait offrir un important moyen d’élever le niveau de la représentation des femmes.

Conformément à la résolution 53/221 de l’Assemblée générale, le Secrétariat devait aussi indiquer dans son rapport sur la composition du Secrétariat s’il existe des cas de discrimination raciale lors du recrutement, des promotions ou des affectations. En réponse à cette requête, un groupe de travail a été créé mais il a eu des difficultés à définir les paramètres d’une telle étude. La première de ces difficultés tient au fait que le Secrétariat ne relève pas la race des fonctionnaires. En conséquence, le Secrétaire général en conclut que le Secrétariat n’est pas à même d’effectuer une étude approfondie du problème de la discrimination raciale en raison des lacunes que comporte le système d’information.

L'attention de la Commission est également portée sur les deux dernières listes du personnel du Secrétariat de l'Organisation des Nations Unies (A/C.5/54/L.3 et A/C.5/55/L.3) qui donnent la côte de la circulaire administrative, à circulation limitée, qui présente, pour chaque bureau, département et service, les noms, titre fonctionnel, nationalité et classe de tous les fonctionnaires engagés pour un an ou plus, au 1er juillet 1999.

En conclusion de sa note sur le concours pour la promotion à la catégorie des administrateurs des membres du personnel appartenant à d'autres catégories (A/C.5/54/2), le Secrétaire général demande à l'Assemblée générale de réexaminer la question en vue de retirer la notion de répartition géographique équitable de la liste des facteurs à prendre en compte pour aligner les concours. Il craint en effet que les fonctionnaires ne soient pas traités de manière équitable, et considère que la décision de faire de la "répartition géographique équitable" l'un des critères du concours irait à l'encontre du principe selon lequel il faut faciliter l'organisation des carrières à tous les niveaux. Si la nouvelle disposition de la section V de la résolution 53/221 du 7 avril 1999 était appliquée, fait-il remarquer, certains fonctionnaires se verraient interdire tout espoir de promotion en raison de leur nationalité. Par ailleurs, l'application de cette disposition entraverait les efforts déployés pour accroître le nombre de femmes dans la catégorie des administrateurs, sachant que les deux tiers des lauréats des concours pour la promotion à la catégorie des administrateurs sont des femmes.

Le rapport du Comité consultatif pour les questions administratives et budgétaires (CCQAB) (A/54/450) fait suite à l'examen des rapports du Secrétaire général sur les questions suivantes : concours pour la promotion à la catégorie des administrateurs des membres du personnel appartenant à d'autres catégories; engagement et emploi de consultants au Secrétariat; consultants et vacataires; instructions administratives relatives à la délégation de pouvoir et modification du Statut du personnel.

Le Comité consultatif recommande que l'Assemblée générale prenne une décision de principe sur la question de savoir si le concours pour la promotion à la catégorie des administrateurs constitue un moyen de recrutement ou de promotion. Il y aura lieu ensuite de décider s'il faut supprimer ce concours, tous les candidats remplissant les conditions voulues pour les postes de la catégorie des administrateurs se présentant alors aux concours nationaux de recrutement, ou s'il faut le maintenir. Si l'Assemblée générale prend des décisions à ce sujet, elle voudra peut-être demander au Secrétaire général d'élaborer des propositions en vue de leur application. Si le concours est maintenu, indique encore le CCQAB, lesdites propositions devraient prévoir la possibilité de créer un fichier de candidats en vue des promotions annuelles et d'examiner le plafond de 30% ainsi que sa révision éventuelle.

De l'avis du Comité consultatif, il serait bon d'affiner la présentation des dépenses relatives aux consultants et vacataires, en améliorant la méthode de comptabilisation des coûts et en faisant la distinction entre ressources extrabudgétaires et budget ordinaire. Il estime par ailleurs que les définitions des consultants et vacataires données dans l'instruction administrative sont trop générales et que dans le cas des vacataires en particulier, il est prévu des activités et des dispositions qui répondraient plutôt à la description de l'externalisation. Le Comité recommande que les rapports comprennent à l'avenir un tableau séparé réservé aux services contractuels et que les définitions utilisées soient plus précises.

Le Comité estime que les procédures de contrôle de l'exécution de la délégation de pouvoirs devraient s'appliquer à toute l'Organisation. A son avis, il faudrait de toute urgence prendre des mesures pour simplifier et rationaliser les règles régissant la délégation de pouvoirs. Le rapport précise aussi que le Secrétariat n'a pas pu indiquer avec certitude au Comité quand ce travail serait achevé.

Le rapport A/55/499 du Comité consultatif pour les questions administratives et budgétaires (CCQAB) porte sur la réforme de la gestion des ressources humaines, les obligations liées aux responsabilités, les politiques et pratiques en matière de personnel et les irrégularités de gestion. Globalement, le CCQAB se dit satisfait de l'amélioration de la structure du rapport sur la réforme de la gestion des ressources humaines qui est beaucoup plus clair et correct que les précédents. Concernant la planification des ressources humaines, le CCQAB souligne qu'il importe, lors de la formulation et de la mise en oeuvre des plans d'action en matière de ressources humaines, de veiller avant tout à assurer un rajeunissement systématique du Secrétariat, compte tenu en particulier du profil d'âge des fonctionnaires de l'Organisation. Le Comité prie instamment le Secrétaire général d'accorder la priorité au plein développement du Système intégré de gestion pour les ressources humaines (SIG-RH) à la fois au Siège et dans les bureaux extérieurs, nombre des réformes proposées reposant sur la diffusion d'informations à l'échelle de l'ensemble du système. Pour ce qui est de la phase 2 de l'inventaire des compétences, le CCQAB recommande que le Secrétariat envisage des mesures propres à assurer le taux de réponse le plus élevé possible. Le Comité se félicite des efforts déployés par le Secrétaire général pour promouvoir la mobilité du personnel des classes P-3 à D-2. En appliquant ces dispositions, il fait remarquer qu'il faudrait également tenir dûment compte de l'importance de la "mémoire institutionnelle" et des compétences techniques, même si celles-ci ne devraient pas être invoquées pour entraver la mobilité du personnel. Le Comité est aussi d'avis que les fonctionnaires qui ont été priés par l'Organisation d’aller poursuivre leur affectation au sein d’une mission pendant plus de deux ans devraient avoir les mêmes garanties que les fonctionnaires qui sont absents pendant moins de deux ans. Il recommande au Secrétaire général d'examiner cette question.

S'agissant des nouveaux arrangements contractuels envisagés par le Secrétaire général, le Comité estime que les différences entre le système actuel de contrats permanents et le système proposé de contrats de durée indéterminée n'ont pas été suffisamment expliquées. Le CCQAB est notamment préoccupé par la pratique qui consiste à offrir des contrats d'une durée de 11 mois, qui sont souvent renouvelés après une interruption d'un mois. L'utilisation de ces contrats pour satisfaire des besoins continus soulève des questions sérieuses de transparence budgétaire, étant donné que les fonds pour l'assistance temporaire n'ont pas été prévus à cette fin. En outre, le fait d'exiger d'une personne qu'elle interrompe son service pendant un mois sur 12 afin de simuler qu'il s'agit d'un fonctionnaire engagé pour une courte durée n'est pas conforme à une bonne gestion du personnel. Par conséquent le Comité recommande qu'il soit mis fin aux engagements d'une durée de 11 mois afin de satisfaire des besoins continus et que des moyens de contrôle stricts soient mis en place afin d'empêcher à l'avenir une mauvaise utilisation des fonds pour le personnel temporaire (autre que pour les réunions). Concernant toujours la réforme proposée par le Secrétaire général, le Comité prend note des changements envisagés s'agissant du rôle du Bureau de la gestion des ressources humaines. Selon lui, la proposition visant à transférer les processus concernant les opérations et les transactions du Bureau aux directeurs de programme vient à point nommé. Le Comité exhorte le Secrétaire général à agir le plus rapidement possible.

Sur la question des obligations liées aux responsabilités, le Comité consultatif estime qu'un cinquième élément devrait être ajouté concernant l'accès à un système impartial et juste d'administration interne de la justice. Cet ajout devrait être communiqué à la Cinquième Commission.

Enfin s'agissant des irrégularités de gestion, le Comité fait observer qu'un système d'administration de la justice fonctionnant efficacement ainsi que la mise en oeuvre efficace d'un système général de responsabilisation seront essentiels pour que les procédures décrites dans le rapport du Secrétaire général aient par la suite un impact positif.

Par sa note A/55/397, le Secrétaire général transmet le rapport du Bureau des services de contrôle interne (BSCI) sur l'audit complémentaire des procédures de recrutement appliquées par le Bureau de la gestion des ressources humaines (OHRM) dont il endosse les recommandations. Partant des avis formulés par les experts membres des équipes spéciales créées sur la question, le Bureau de la gestion des ressources humaines (OHRM) a élaboré un projet de réforme qui s'insère dans le programme général de réforme entrepris par le Secrétaire général.

Le présent rapport du BSCI est consacré à l'analyse des progrès réalisés dans l'amélioration de la gestion du système de recrutement. Parmi les éléments positifs, il signale que OHRM a notamment élaboré des plans d'action par département, faisant appel à de nouveaux indicateurs de ressources humaines, réduit d'un tiers les délais de recrutement (qui est passé de 388 à 275 jours), amélioré la gestion du programme de concours nationaux et mis à jour le fichier y afférent, supprimé les lettres préliminaires et l'examen des dossiers de personnes qui n'ont pas postulé à un poste vacant, mis en place le système Retrack de suivi du processus de recrutement, et introduit des valeurs essentielles et des compétences de base dans les annonces de vacance de poste et les entretiens avec les candidats.

De l'avis du BSCI, il faut à présent établir un plan stratégique axé sur l'intégration de toutes les initiatives en un ensemble unique permettant notamment à l'Organisation de transformer le processus long et complexe actuel en une activité plus dynamique et souple. La nécessité de ce type de planification est d'autant plus impérieuse que les départs à la retraite devraient être plus nombreux dans les quelques années qui viennent. OHRM devrait maintenant déterminer sur le fond quels sont ses grands objectifs en matière de gestion des ressources humaines et de recrutement et quelles sont les mesures à prendre pour atteindre ces objectifs. Outre cette recommandation principale, le BSCI suggère de fournir aux directeurs de programme des orientations opérationnelles leur permettant de fixer des objectifs concernant la répartition géographique et la parité hommes-femmes. Il recommande aussi d'intégrer différentes méthodes de recrutement, de perfectionner les critères de contrôle du comportement professionnel lors du recrutement, de procéder à des analyses détaillées des statistiques des ressources humaines qui serviraient de base à la planification stratégique, d'améliorer les procédures de recrutement, notamment s'agissant de la diffusion des annonces de vacance de poste, et de déterminer l'efficacité du programme actuel de concours nationaux pour mieux l'adapter aux besoins des directeurs de programme.

Le rapport du BSCI contient aussi un bilan préliminaire du récent projet d'OHRM relatif au recrutement, à la promotion et à l'affectation du personnel. Ce projet de réforme, qui vise la responsabilisation et l'autonomisation des cadres et définit des procédures simplifiées de recrutement, constitue une tentative de mise en place du système de recrutement que le BSCI avait recommandé. Le BSCI encourage OHRM à s'employer activement à faire adopter ce projet.

Par la note A/55/352 et Corr.1, le Secrétaire général soumet à l'attention de l'Assemblée générale le rapport du Bureau des services de contrôle interne (BSCI) relatif à une enquête préventive sur l'indemnité pour frais d'études. En 1998, plus de 1 300 fonctionnaires du Siège (y compris le personnel en mission) ont présenté une demande d'indemnité pour frais d'études pour environ 3 300 enfants à charge. Le montant total des versements effectués à ce titre a dépassé les 25 millions de dollars, soit un versement annuel moyen de 19 000 dollars environ par fonctionnaire. On peut considérer que la plupart de ces demandes - qui n'ont pas fait l'objet d'un examen de la part du BSCI - sont légitimes. Le Bureau a cherché à mettre en évidence les lacunes qui ont rendu possibles les fraudes relevées.

Sur les 16 cas de fraude présumée signalés au BSCI entre 1995 et 1999, 10 ont été confirmés, deux annulés et quatre sont en cours d'investigation. Sur les 10 cas confirmés, les enquêtes ont abouti aux résultats suivants : cinq fonctionnaires ont été congédiés, trois ont fait l'objet de mesure administrative ou disciplinaire et deux ont démissionné. Dans les deux cas qui n'ont pas été corroborés, les intéressés ont été entièrement innocentés par l'enquête. Ayant considéré les 16 rapports qui lui ont été remis, le pourcentage élevé de fraudes confirmées et de mesures disciplinaires prises après la confirmation des fraudes, le montant total des indemnités versées, et le grand nombre d'audits effectués par lui et par l'ancienne Division de vérification interne, le BSCI a examiné la question de l'indemnité pour frais d'études en tant que secteur dans lequel des actes frauduleux sont particulièrement à craindre au Siège et dans les bureaux extérieurs. En examinant les cas de fraude présumée ayant porté sur l'indemnité de frais d'études relevés au cours de ces dernières années, le BSCI a constaté que les fonctionnaires en cause avaient fraudé ou tenté de la faire par divers moyens. Parmi les cas de fraude confirmés, ce montant s'élevait en moyenne à 26 500 dollars par fonctionnaire et dans un cas il était supérieur à 69 000 dollars.

Le BSCI ne souhaite pas donner l'impression que la plupart des fonctionnaires qui demandent une indemnité seraient malhonnêtes. Son rapport a simplement pour but de mettre en évidence les lacunes susceptibles de permettre à des personnes malhonnêtes d'obtenir frauduleusement des sommes auxquelles elles n'ont pas droit. C'est pourquoi, il serait bon que l'Organisation fasse preuve de vigilance dans ce domaine, afin de n'accorder l'indemnité qu'aux fonctionnaires qui déclarent leurs dépenses effectives et ne réclament que ce à quoi ils ont droit. En outre, à la longue, cette prestation risque d'être perçue comme une porte ouverte à la fraude si des mesures de prévention ne sont pas prises au stade de l'enregistrement des demandes.

Le BSCI estime que sous sa forme actuelle, l'administration de l'indemnité pour frais d'études est complexe et crée des risques d'erreurs. C'est pourquoi, le BSCI recommande que l'on envisage sérieusement la possibilité d'accorder l'indemnité pour frais d'études sous la forme d'un forfait dont le montant serait fixé pour chacun des pays où se trouve un établissement susceptible d'être fréquenté par les enfants des fonctionnaires de l'ONU. Si cette option n'est pas retenue, le BSCI recommande que, dans chaque lieu d'affectation, le traitement des demandes soit centralisé dans un seul bureau. Il serait ainsi possible de réaliser des économies d'échelle car le personnel chargé de traiter les demandes connaîtrait parfaitement les exigences complexes et tatillonnes de cette tâche. L'Organisation finirait aussi par avoir une idée du montant des frais de scolarité et autres frais d'études en vigueur dans les différents pays, ce qui permettrait au personnel de repérer rapidement les chiffres qui auraient été gonflés. Pour ce qui est de l'indemnité spéciale pour frais d'études pour les enfants handicapés, le BSCI recommande que soit revue la règle qui permet aux fonctionnaires de percevoir cette indemnité quand l'enfant fréquente un établissement d'enseignement normal sans recevoir l'enseignement spécialisé indiqué pour son handicap.

Les observations de l'Administration sur ces recommandations sont présentées à la fin du document. De son côté, le Secrétaire général prend note des conclusions du rapport. Il note les risques de fraude liés aux demandes d'indemnité pour frais d'études, un problème qui se pose d'ailleurs pour toutes les autres prestations. Le Secrétaire général estime que, dans la mesure où une indemnité est accordée sur la base d'une déclaration faite par le fonctionnaire, comme c'est le cas pour l'indemnité de frais d'études, ce dernier doit porter l'entière responsabilité des renseignements portés sur sa déclaration. Il se félicite des efforts du BSCI pour proposer des solutions afin de simplifier le versement de l'indemnité et de limiter au maximum le risque de fraude. Il tient à souligner que les 16 cas de fraude qui sont mentionnés dans le rapport ont été relevés et signalés par des fonctionnaires. Il note également que le BSCI précise dans ses commentaires que l'on peut considérer que la plupart des demandes d'indemnité pour frais d'études sont régulières.

Par la note A/55/57, le Secrétaire général transmet le rapport du Corps commun d'inspection (CCI) sur l'administration de la justice à l'Organisation des Nations Unies. Après avoir procédé à une analyse complète, les inspecteurs ont constaté que l'administration de la justice à l'ONU est lente, lourde et coûteuse, assez proche en cela des systèmes nationaux du même genre. Elle leur a également paru beaucoup moins efficace qu'elle pourrait ou devrait l'être sur plusieurs plans importants.

Pour améliorer l'administration de la justice, les inspecteurs du CCI formulent six recommandations :

- créer, au Cabinet du Secrétaire général, un Bureau du règlement des différends et de l'administration de la justice;

- créer la charge de médiateur en remplacement du Jury en matière de discrimination et autres plaintes. Le médiateur serait un fonctionnaire de haut rang, indépendant, nommé par le Secrétaire général en consultation avec les représentants du personnel pour un mandat de cinq ans non renouvelable. Tous les membres du personnel, dans quelque lieu d'affectation qu'ils se trouvent, se verraient garantir l'accès à ce médiateur;

- modifier l'article 9 du Statut du Tribunal administratif des Nations Unies de manière à en faire disparaître les restrictions qui limitent actuellement son autorité;

- remplacer l'actuel Comité paritaire de discipline par un Comité d'éthique professionnelle. Les membres nouveaux de la Commission paritaire de recours et du Comité d'éthique professionnelle devraient se voir offrir des cours d'initiation au droit, sur les politiques et pratiques administratives de l'Organisation et sur la jurisprudence du Tribunal administratif. Il conviendrait aussi de revenir à la pratique consistant à suivre les recommandations unanimes de la Commission paritaire de recours et du Comité d'éthique professionnelle;

- réactiver la fonction consultative qu'assume la Cour internationale de Justice;

- enfin et pour améliorer l'assistance juridique que reçoivent les fonctionnaires, ils recommandent de renforcer le Bureau du Coordonnateur de la Liste des conseils. En outre, les fonctionnaires, qui à l'heure actuelle ne peuvent se faire représenter que par un autre fonctionnaire ou par un retraité, devraient pouvoir se faire représenter par des membres du personnel qui ont quitté l'Organisation soit par démission soit pour quelque autre motif.

Dans sa note A/55/57/Add.1, le Secrétaire général transmet ses observations sur le rapport du Corps commun d'inspection (CCI) relatif à l'administration de la justice à l'Organisation des Nations Unies. Pour ce qui est de la suggestion du CCI de voir des instruments internationaux tels que la Déclaration universelle des droits de l'homme, les Pactes internationaux relatifs aux droits de l'homme et la Déclaration de l'Organisation internationale du travail relative aux droits et principes fondamentaux du travail expressément mentionnés dans les règlements internes de l'ONU, le Secrétaire général fait remarquer que la question du droit applicable est distincte de celle de l'administration de la justice. Dans la mesure où le CCI a déclaré que l'étude avait pour objet d'analyser le système d'administration de la justice, la question du droit applicable n'est pas pertinente. Par ailleurs, les instruments mentionnés ne s'appliquent qu'aux Etats qui les ont ratifiés et non aux organismes intergouvernementaux dont ils sont membres. S'ils le souhaitent les Etats Membres peuvent incorporer les normes en matière d'emploi qui figurent dans ces textes dans les dispositions pertinentes du Règlement du personnel.

S'agissant de la recommandation du CCI d'instituer un Bureau du règlement des différends et de l'administration de la justice, le Secrétaire général indique que les inspecteurs n'expliquent pas dans quelle mesure la création de ce bureau remédierait au problème de manque d'indépendance à l'administration de la justice. Il craint que les changements proposés aient même l'effet inverse, car le secrétariat du Tribunal administratif, organe d'une instance juridictionnelle indépendante, serait alors rattaché à la même structure que les organes paritaires de recours et devrait, comme eux, rendre compte au responsable du nouveau bureau. La recommandation du CCI n'indique pas clairement non plus quels seraient les liens hiérarchiques entre les différents services relevant du nouveau bureau, et qui prendrait, en dernier ressort, la décision de faire appel. Des éclaircissements sur ces questions sont nécessaires.

Concernant la création d'une charge de médiateur, le Secrétaire général explique que dans la mesure où il s'agit de substituer au dispositif actuel, qui fonctionne avec des bénévoles, une charge occupée par un fonctionnaire de haut rang, il faudrait prévoir des ressources supplémentaires pour financer le poste en question. Il semble cependant que le remplacement du jury en matière de discrimination et autres plaintes soit un moyen efficace de renforcer le processus de règlement amiable.

Le Secrétaire général estime ensuite que l'application de la recommandation selon laquelle le Tribunal devrait avoir le pouvoir discrétionnaire d'ordonner l'annulation de la décision contestée ou l'exécution de l'obligation invoquée et de fixer le montant de l'indemnité à verser, limiterait gravement son autorité en tant que Chef de l'Administration de l'Organisation. En tout état de cause, cette question devrait être examinée par l'Assemblée générale puisqu'elle entraînerait une modification du Statut du Tribunal administratif des Nations Unies. S'agissant de renforcer le secrétariat du Tribunal administratif en y nommant un secrétaire adjoint, le Secrétaire général rappelle que toute proposition de ce type doit être étayée par des données et analyses quantitatives faisant apparaître que le nombre de cas traités par le Tribunal est en augmentation.

Concernant la recommandation 4, le Secrétaire général considère que les inspecteurs proposent de remplacer le Comité paritaire de discipline par un comité d'éthique professionnelle sans indiquer clairement pourquoi ils souhaitent mettre l'accent sur les aspects moraux plutôt que disciplinaires. En outre, les inspecteurs ne précisent pas ce qui changerait en termes de règles et de procédures, ni les problèmes spécifiques auxquels on prétend remédier. Le Secrétaire général met aussi en garde contre la difficulté de préserver la confidentialité nécessaire si les rapports de ces organes devaient être rendus publics. Pour ce qui est de revenir à la pratique consistant à suivre les recommandations unanimes de la Commission paritaire de recours et du Comité d'éthique professionnelle, il est précisé que les recommandations adoptées à l'unanimité sont rejetées lorsque le Secrétaire général estime que des questions essentielles de droit ou de principe sont en jeu ou que les politiques établies ne sont pas respectées. Dans tous les cas, le Secrétaire général motive pleinement sa décision. Le Secrétaire général juge par ailleurs que la publication, par la Commission paritaire de recours et le Comité paritaire de discipline, de rapports annuels sur le nombre de cas examinés pourrait être utile, étant entendu que l'on préserve la confidentialité. Il considère également que l'idée d'organiser des audiences devant tous les organes de recours devrait être examinée plus avant.

Pour ce qui est de réactiver la fonction consultative qu'assume la Cour internationale de Justice dans le dispositif des recours internes, le Secrétaire général rappelle qu'aucune disposition ne permet de saisir directement la Cour. Enfin le Secrétaire général estime judicieuse la suggestion d'améliorer l'assistance juridique que reçoivent les fonctionnaires et la manière dont ils sont représentés, notamment en nommant un titulaire au Bureau du Coordonnateur de la liste des conseils, un titulaire ayant une formation juridique. Pour ce qui est du grade du poste et des qualifications requises du Coordonnateur, c'est à lui, Secrétaire général, qu'il incombe de déterminer le montant des ressources nécessaires.

Dans son rapport sur l'administration de la justice (A/55/514), le Comité consultatif pour les questions administratives et budgétaires (CCQAB) estime tout d'abord que cette question devrait être examinée dans le contexte de la réforme globale de la gestion des ressources humaines. Il réagit ensuite aux six recommandations formulées sur la question par le Corps commun d'inspection (CCI). Le CCQAB estime par exemple, comme le CCI, que le secrétariat du Tribunal administratif doit être indépendant et que le Secrétaire général devrait réexaminer cette question en prenant en compte les vues du Tribunal qui doivent être transmises à la Cinquième Commission. Le CCQAB souscrit à la proposition de remplacer les jurys en matière de discrimination et autres plaintes par un médiateur.

Le CCQAB se penche ensuite sur la recommandation du CCI selon laquelle le Tribunal administratif devrait avoir le pouvoir discrétionnaire d'ordonner l'exécution de l'obligation invoquée et de fixer le montant de l'indemnité à verser et dont le Secrétaire général estime qu'elle limiterait gravement son autorité en tant que Chef de l'administration. Pour le Comité consultatif, le fait que le Tribunal administratif ne peut imposer l'exécution de l'obligation invoquée par le requérant restreint considérablement le droit à réparation du personnel. Si ce n'est pas un problème nouveau, il est temps d'envisager d'y remédier. En réponse à la recommandation de créer un poste de Secrétaire adjoint du Tribunal, le CCQAB recommande au Secrétaire général de demander, dans le projet de budget-programme 2002-2003, les effectifs qu'il jugera nécessaires compte tenu des indicateurs actualisés de la charge de travail et, éventuellement, de l'arriéré prévu. Il fait la même suggestion concernant la recommandation du CCI de reclasser à P-5 le poste de coordonnateur des conseils aux fonctionnaires.

Par ailleurs, le Comité consultatif a de sérieux doutes quant à l'opportunité de faire intervenir la Cour internationale de Justice dans les différends avec le personnel. Notant de plus que certaines données sont incomplètes, il demande que des compléments d'information concernant les sommes versées et le nombre exact d'affaires devraient être communiqués à la Cinquième Commission.

Au titre du point consacré à la gestion des ressources humaines et de celui sur l’examen de l’efficacité du fonctionnement administratif et financier de l’Organisation, la Commission aura également devant elle un rapport détaillé sur les irrégularités de gestion qui entraînent des pertes financières pour l'Organisation (A/54/793). On y trouvera les procédures définies par le Secrétaire général pour déterminer dans quel cas il y a négligence grave et assurer l'application effective de la disposition 112.3 du Règlement du personnel pour permettre à l'Organisation de recouvrer ce qui lui est dû. Les chefs de département ou de bureau pourront ainsi mener des investigations préliminaires en cas d'allégation de négligence grave et les affaires seront traitées conformément aux procédures révisées du Comité paritaire de discipline, dont mandat sera élargi et composé à cette fin. Le rapport précise également les mesures préventives pour définir les facteurs de risque qui exposent l'Organisation aux irrégularités de gestion et les moyens de renforcer le contrôle interne afin d'y remédier. Les méthodes de responsabilisation à mettre en place, telles l'établissement d'un Groupe de suivi des responsabilités ou le suivi des délégations de pouvoir, sont par ailleurs présentées.

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